“注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度提升能力和素质，提升服务质量。”这是华为的核心价值观之一。

在充分的市场调研与分析的基础上进行产品创新。在产品开发之前，需要实施市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计理念。

新产品开发的理念是市场需要什么，企业就开发什么，技术并不是最先进的，企业也并不是以技术最先进为最终开发目标。

世界上最著名的创新研究机构贝尔实验室沦落为被房地产公司收购的命运，最重要的原因是不能将研究的世界一流的科技成果最先应用于本公司的产品。许多科研院所为什么在市场经济环境中相继倒下？远离市场、唯技术情节是重要原因。

我提倡市场导向的新产品开发，而不是销售机会导向的新产品开发。开发的新产品要满足市场中一类客户的共性需求（细分市场需求）。将这类细分市场中主要客户群的共性需求进行收集、分析，提炼共性需求，需要公司战略与市场部门做大量的市场调研与分析工作。

销售机会导向公司的典型特征是，销售人员将某个客户的需求信息源源不断地传递给研发体系，这些“短、平、快”的需求信息未经提炼、分析，巴不得今天提出，明天要货。企业多年运作的结果是，研发出来的新产品总是不能上量；新产品的技术含量不高，往往关注客户的短期需求而忽略了长期需求。

企业在初创期，为了生存而关注短期需求，但过了生存期的企业，生存不存在问题，生存好和发展好最重要。因此，需要研究客户群需求信息，包括短期需求和长期需求，明显需求和潜在需求。

我在一家国内知名的照明电器企业访谈时，员工反映：“公司设置了产品经理、设置了市场部，但没有达到市场分析与产品定义的目的。因为市场部的主要职责是产品推广、广告策划，而不是市场分析的职能。”“研发人员获得的往往是紧急的、不全面的、模糊的需求描述，比如，9月要20款产品，分5~6个系列，好看一点、便宜一点、简约一点。按照这些模糊的需求想当然地研发新产品，研发出来的产品太贵了、不好卖，但是贵多少、为什么不好卖、什么样的产品好卖没有具体的反馈。”

以市场为导向研发新产品，正如一些成功企业的组织结构设计一样，在营销体系建立真正的市场部门/产品经理部门，而不仅仅是销售部门，市场部门/产品经理部门的重要职责之一是收集客户信息、分析市场信息、规划公司产品发展方向，向开发团队下达新产品开发任务书、定义新产品是什么、制订新产品营销策略和上市策划等。